Günümüzde gerçekleştirilen projelerin başarı kriteri sadece o projenin tamamlanması olmuş durumda. Bir projenin tamamlanması onu başarılı olarak nitelendirmeye yetmez. Maliyetinin çok üzerinde ve planlanan bitim tarihinden fazlasıyla gecikmiş olarak biten bir projeye başarılı demek oldukça güçtür.  Hatta sadece bu kriterler değil, yapılan işin kalitesi ve iş güvenliği de projenin başarısını değerlendirme açısından önemlidir. Bu noktada iyi bir proje yöneticisinin farkı ortaya çıkmaktadır.  Sürecin her aşamasında bu kriterleri göz önüne alan ve attığı her adımda daha çok bütünü görebilen yöneticilerin klasik tarzdaki yöneticilere göre bir adım önde olduğu açıktır. Ancak proje yöneticileri gerek taşeron firmalarla ve gerekse de kendi elemanları ile çalışırken bu bilinç ile hareket etmeleri zorlaşır. Çünkü pek çok konu ile ilgilenmesi gerekmektedir. Planlama’da bu konuların başında gelir.

Proje yöneticileri işin başında projenin uygulama planı hazırlığında çok özel çaba sarfetmeli. Bu süreç sadece bir planlamacının otoritesi ile yönetilemez. Detaylı iş programı çalışmalarında, aktivite bağlantılarından bir takım sınırlamalara, kaynak dağılımlarından aktivite süreçlerine bir çok konuda planlamacının tek başına yorum yapması söz konusu olmamalıdır. Çünkü proje yönetecek kişilerin bir başkasının hazırladığı iş akışını takip etmesi, altında imzası bulunmadığı halde bir taahhüdü gerçekleştirmeye çalışmak gibidir. Ayrıca sadece proje yöneticisi değil, projenin yönetim kademelerinde bulunan kişiler de bu şekilde hazırlanmış iş akışını takip etmek istemeyecektir. Bu durumda proje yöneticileri ve ara kademe yöneticileriyle beraber bir iş akışı üzerinde karar vermeleri gerekmektedir. Ancak günümüzdeki planlama algısı, iş akışında büyük değişiklikler olursa planlamanın başarısızlığı dolayısıyla proje yöneticisinin başarısızlığı olarak düşünülür. Dolayısıyla kimse başarısız olarak nitelendirilmek istemez.  Oysa bu türde planlama algısı daha temelde yanlıştır.

Planlamanın fonksiyonu sadece yapılacak işi kağıt üzerinde tasarlayarak iş sırasında çıkacak sorunlarla daha önceden yüzleşmeyi sağlayacaktır. Ayrıca herhangi bir anda daha önce ne düşündüğümüzü ve ne noktada olduğumuzu görmemizi sağlayacaktır. Oluşan bu farklılığı kullanarak ileri dönük daha sağlam planlama yapmamızı sağlar.

Proje yönetiminde son sözü söyleme hakkına sahip olan kişi, uygulama planını oluşturmak için yönetiminin her kademesinde bulunan kişilerden faydalanmalıdır.  Böylelikle hem her disiplinde işin ehlinden iş akışını tecrübe etmiş olacak, hem de bu disiplinlerin yöneticilerini yapacakları iş ile ilgili sorumluluk altında tutmuş olacaktır. Bu sorumluluk kısım şeflerinin de iş akışına göre hareket etmelerini sağlayacaktır. Buradaki sıkıntı kısım sorumluları böyle bir beyanda bulunduktan sonra iş akışının takibi sırasında yapılan raporlamaların gerçeğinden farklı olarak lanse edilmesidir. Kendi tahminlerinin tutmamasını başarısızlık olarak değerlendirileceği düşüncesi ve birazda raporlama tembelliğinden dolayı bu konuda net bilgi departmanlardan alınamamaktadır. Mevcut projelerde planlama konusunda çalışanların üçüncü kişileri bağımsız denetleme kurumu gibi görülmelerinin sebebi de bundandır. Aynı proje için çalışan kişilerin bu tarz kamplaşmaları büyük yönetim zafiyetidir. Oysa yapılacak gerçek raporlama, işlerini kolaylaştıracak ve en kısa sürede tamamlayacak tedbirlerin önceden alınmasını sağlayacaktır.

Günümüzde birçok proje gerçekleştirilirken alt yüklenicilerden faydalanılarak çözümleniyor. Alt yüklenicinin beklenen performansı verebilmesinin tek yolu denetleme, denetlemenin de aracı planlamadır. İş yönetim sürecinde kısım sorumluları alt yüklenici üzerindeki baskısını ayarlayacağı gerçek veriler, ancak planlaması yapıldıysa ve gerçekleşen değerleri raporlandıysa çıkar. Bu sebepten alt yüklenicilere iş anlaşması yapıldığında sözleşme eki olarak kullanılan iş programının sadece çubuk diyagramdan öte, tahmini iş kapsamının(metrajlarının) ve bu kapsamı gerçekleştirmesi öngörülen tahmini iş gücü miktarlarını da işlenerek alt yüklenici tarafından beyan edilmelidir.  Bu beyanname sayesinde iş sürecinde sözleşme aşamasındaki şartların korunması mümkün olacaktır. Programın gerisinde kalınırsa performans raporlarına dayandırılarak alt yükleniciden ilave adam gücü talebinde bulunulabilecektir. Bu tarz sözleşme alt yükleniciyi de korur. Örneğin iş programında iş veren kaynaklı ciddi bir değişiklik olduğunda alt taşeron maliyetleri büyük oranda artabilir. İş programını kullanarak ilave işler için ek ücret talebinde bulunabilir.

Sonuç olarak günümüz proje yönetiminin en önemli sorunu iletişimdir. Planlama bu konuda en büyük çözüm aracı olmasına rağmen maalesef kullanımı sadece teknik ofisler bünyesinden dışarı çıkamamaktadır. Bu noktada planlama, sahaya yansıması en kolay teknik ofis materyalidir. Teknik ofis ve saha arasında bir köprü vazifesi görür.

Mesud Fehim BAYDAR

Yüksek İnşaat Mühendisi