» » PROJE SÜRECİNDE PLANLAMA ve TAKIM RUHU

PROJE SÜRECİNDE PLANLAMA ve TAKIM RUHU
Belirli bir süre yabancı işverenlerin talebi doğrultusunda mecburen yapılsa da, yurdumuzun kurumsal şirketlerinde planlama yeni yeni gelişmektedir.  Sektörde büyümek isteyen firmaların işlerini kontrollü bir biçimde sürdürmeleri için planlamayı kurum içinde özelden genele yaygınlaştırmaları gerekmektedir.
Sözleşmelerde mutabık kalınan konu sadece işin maddi bedeli değildir. O iş için ön görülen zaman da taahhüt altına alınmaktadır. Bunun için özellikle büyük ölçekli projelerde planlama önem kazanmaktadır. Planlamada da öncelikli konu zaman yönetimidir. Maalesef pek çok firmada planlama denildiğinde akla sadece basit bir biçimde hazırlanmış “gantt chart” tabloları gelmektedir. Hazırlanan tablolar irdelendiğinde, pek çoğunun bir senaryo akışından çok, sadece görüntü itibarı ile üzerinde durulmuş, fazla düşünülmemiş çalışmalar olduğu görülmektedir. Oysa sağlam bir planlama teklif aşamasından iş bitimine kadar çeşitli seviyelerde kırılımlar yapılarak hazırlanmalıdır. Bu kırılımlarda iş programı hazırlanırken idareten değil, bir sonraki adımlar göz önüne alınarak yapılmalıdır.
Artık yurdumuzda da hazırlanan iş programları kurumlar içinde yaygınlaşmaya başlamıştır. Ancak mevcut bu yaygınlaşma işlerin yürütülmesi açısından yeterli değildir. Çünkü planlama, sadece üst yönetimlerin talep ettiği, üst yönetim ile planlama operatörlüğünü yapan kişi arasında karşılıklı geliştirilen, fakat proje çalışanları arasında söz konusu bile olamayan bir konu haline gelmektedir. Oysa tam tersi yukarıdan aşağı geliştirilen değil, aşağıdan yukarıya doğru geliştirilmelidir. Proje başladıktan sonra ilgili disiplinlerin yöneticilerinin kendi departmanları içinde geliştirdikleri kısmi iş programları proje yönetimi tarafından birleştirilerek master programın oluşturulması gerekmektedir. Ancak bu şekilde hazırlanmış bir iş programı proje geneline yaygınlaştırılabilir. Hazırlık aşamasında emeği olan yönetici kendi sorumluluğundaki kısmın zaman sürecini takip etmek isteyecek ve departmanında çalışanlarını buna zorlayacaktır.
Yaygınlaştırılmış bir iş programının takibi de kolay olacaktır. Gerçekleşme değerleri günü gününe, doğru değerlerle işlenerek program içinde güncellenmesiyle planlanan ve gerçekleşen kıyaslaması yapılabilir. Böylece herkes kendi ekibini ya da ekiplerini buradan aldığı verilere göre yönlendirebilir.
Alt yüklenicilerin takibinde de benzer bir yapılanma şarttır. Fakat ülkemizde planlama bilinci henüz alt yüklenici seviyesinde tam yaygınlaşmamıştır. Maalesef master programlara entegre etmek için hazırlanan alt yüklenici iş programları aynı bilinçte hazırlanamamaktadır. Bunun birkaç sebebi vardır. Konu hakkında alt yüklenicilerin bilgi eksikliği ve bu iş için ayırdığı iş gücünün yetersizliği başlıca sebeplerdir. İşverenden işi yapan son taşerona doğru gidildikçe şirketlerin kapasitesi küçülmekte ve endirekt personelin sayıca net bir şekilde azaldığını görmekteyiz. Dolayısıyla taşeronlardan bu konuda kaliteli bir iş yönetimi ve dokümantasyonu beklemek zorlaşmaktadır. Ancak alt yüklenici yönetiminde performans takibi şarttır. Performans takibi için iş programının dışında minimum iki veriye ihtiyacımız vardır. Birincisi yapılacak işin kapsamı, ikincisi ise bu işi yapacak iş gücünün miktarıdır. Alt yüklenici tarafından verilecek programın ve gereken iş gücü programın bilinçli bir şekilde hazırlatılıp, takipçisi olunmalıdır. Taşerona verilecek her türlü iş için ilerleme ölçme tekniği sözleşme aşamasından hemen sonra alt yüklenici ile antant kalınarak belirlenmelidir. Aksi halde taşerona verilen işler ana firma tarafında kontrol edilemez hale gelir. Yani “iş ne zaman biter?”, “Zamanında bitmesi için ne kadar iş gücü daha gerekir?”, “Ne kadar dolaylı harcamalarımız sürebilir?” vs. gibi sorulara net cevaplar bulunamayabilir. Ayrıca alt yüklenicilerle yapılan toplantılarda gecikme miktarı ve aradaki farkın kapanması için gereken iş gücü tahmini daha matematiksel verilere dayanarak dile getirilebilir. Alt yüklenicinin kendi taahhüdünde bulunan “verilere(planlanan)” dayanarak daha etkili ve yaptırım gücü daha fazla olan raporlar hazırlanılabilir. Bunun yanında sözleşmede bulunan gecikme cezası maddesi hakedişlerde gecikme blokesi olarak uygulanmalı, alt yüklenici işi zamanında tamamlanması için gözdağı verilmelidir. Aksi durumda alt yüklenici programa bağlı çalışmayacağı gibi ana firmanın zaman konusunda uğradığı zarar ile ilgili hiçbir sorumluluğu paylaşmayacaktır.
Hem alt yüklenici bünyesinde, hem de  ana firma bünyesinde gerçekleşen verilerin kaydedilmesi kurumlar açısından sadece performans ölçme değerlendirme açısından değil, daha sonra yeni ihalelerde kullanılacak en sağlam bilgiler olmaktadır. Bu nedenle arşivlenecek bilgilerin kolay ulaşılabilir, doğru ve anlaşılabilir olması gerekmektedir. Bu verilerin doğru olması için proje çalışanları arasında bir bağ kurulması gerekmektedir. Bu bağ sayesinde herkes farklı verileri değil, aynı verileri konuşuyor olacaktır. Bu sadece teknik departmanlar arasında olmamalıdır. Muhasebe ve satın alma ve teknik bölümlerin arasında da bir bağ oluşmalı, üst yönetime raporlar sunulmadan önce departmanlar arası çapraz kontroller yapılmalıdır. Ancak bu noktadan sonra bir proje için takım ruhundan bahsedebiliriz.

 

Mesud Fehim BAYDAR
Yüksek İnşaat Mühendisi
0
1 341 kez okundu16.11.15 tarihinde yayınlandı